企業が賃金表を書き換え、社員の基本給を底上げすることで、ベアと略されている。

賃上げはベアと定期昇給からなる。ベアを実施すると業績が悪化した際に水準を引き下げるのは難しい。

基本給をもとに計算する社会保険料や残業代なども増えるため、多くの企業は実施には慎重だった。

ベアは高度経済成長期に根付いた制度で、当時は物価上昇などで相対的に下がった賃金の回復が目的とされた。デフレ下で物価が横ばいだった日本は長くベア率が低く抑えられてきた。

潮目が変ったのは2023年の春季労使交渉。物価高を背景に大企業を中心にベアを含めた大幅な賃上げが相次いだ。連合の計算によると2023年の賃上げ率は約30年振りに3％を超え、2024年は5.1%の賃上げ率になった。

2026年以降のベアを含めた賃上げの実施について、ニッセイ基礎研究所によると物価上昇率が2%程度に落ち着くことが前提とした上で「ベア分が明確に確保できる4%から4%半ばぐらいを維持できるかがカギ」と分析している。

以上

京都府は、障害者の求人募集を行う企業向けに、従事させる業務の負担感や障害者への就業上の配慮状況など自社の労働環境を可視化する「障害者雇用環境アセスメントツール」を開発した。

就業時の環境をあらかじめ応募者に伝えられるようにすることで、ミスマッチによる早期離職の防止につなげる狙い。

同ツールでは、企業の担当者が「休日が曜日で固定されているか」など30問程度の質問に回答する。

その結果を府内のハローワークに提出すれば、求人票とともに障害者に紹介される。

総合物流会社の㈱ギオン（祇園彬之介代表取締役社長）は、次世代のリーダー、プロフェッショナルを育成することを目的とした企業内大学「祇園塾」を展開している。

全国から20人程度の人材を募り、１年間を通じて集中的な教育を施すもので、受講生は外部の研修に参加したり、役員に改善提案のプレゼンを行うなどのプログラムをこなす。

物流センター長への昇格要件とするベーシックコースでは、“他流試合”と称して同業他社とのグループディスカッションなども開催。

自社のみならず物流業界の発展に貢献できるリーダーの育成を進めている。

厚生労働省の「令和６年賃金構造基本統計調査」によると、一般労働者・男性のピーク時賃金は55～59歳44.4万円だった。

企業規模別では1000人以上の大企業が51.4万円、100人未満の小企業では36.6万円となり、14.8万円の差が付いている。

管理職賃金は３～６％台の伸びを示し、課長級では男性4.3％増の52.2万円、女性が6.3％増の45.8万円となっている。

日置電機㈱（長野県上田市、岡澤尊宏代表取締役社長）は今年１月、組合員向けの人事制度を改定し、挙手制に基づく昇格審査の仕組みを採り入れた。

従来の年功的な運用を見直し、業務のなかで専門的知識や経験値を積んだ人材を、年齢にかかわらず早期に上位等級へ引き上げることをめざしている。

能力面、業績面でともに最高評価だった場合は、１年での昇格も可能とした。

併せて、位置付けが曖昧だった製造現場の係長などの役職については、３階層の“役割”として整理した。

１年単位の任用制とし、定額の役割手当を支給する。

女性管理職の育成に向け、タスク単位でのリーダー経験付与を――21世紀職業財団（定塚由美子会長）は、女性活躍推進に関する提言をまとめた。

国内で最もジェンダー・ギャップが小さい職種であるＩＴ技術職の働き方などの分析結果を踏まえ、他の職種でも有効と考えられる取組みを示している。

ＩＴ技術職は非管理職のうちにプロジェクトマネージャーなどを経験する機会が多く、管理職の模擬体験によって昇進意欲が高まると指摘。

他の職種でもリーダー経験を与えれば、昇進への抵抗感が弱まる可能性があるとした。

自動車、電機など金属関連製造業の５産別で構成する金属労協（金子晃浩議長）は集中回答日の３月12日、同日昼までに回答を引き出したＪＣ共闘の大手50組合の賃金改善分が単純平均で１万４５６６円になったと明らかにした。

満額以上の回答を得た組合の割合は、前年同期の９割から５割に下がっている。

一方でバラツキは大きく、前年同期の１万４８７７円と比べ、「同様の高水準」(金子議長)と評価した。

帝国デ－タバンクによると、東京都内の企業の女性社長比率は2024年10月時点で9.1%だった。

前年から0.1ポイント上昇し過去し過去最高を更新した。

統計として遡れる1990年以降、上昇傾向だがペースは緩やかで1割は依然遠い。

全国の女性社長比率は8.4%だった。

都内の企業15,927社を調査した。

女性社長の年齢構成は「60～64歳」が14.1%で最も高かった。

全体的に高齢化が進み60歳以上が54.5%となった。

業種別では「不動産」が16.0%でトップとなった。

次いで「小売り」が13.2%だった。

出身大学別では慶應義塾大学が首位で、早稲田大学、日本大学、青山学院大学が続いた。

以上

日本特殊陶業㈱(愛知県名古屋市、川合尊社長）は今年４月から、定年退職後の再雇用者（60～65歳）に設けている全４等級の役割等級体系を見直し、管理職向けに新たに７等級を追加する。

現行制度では、定年を機に役割を引き下げて非管理職層４等級に格付け、後進育成などを任せているが、定年前の役割と報酬の維持を可能にすることで、意欲向上を図る考えだ。

会社業績に連動した賞与支給は行わず、個人の成果に応じた報奨金を支給し、成果への意識を高めていく。

厚生労働省は、自社の男女間賃金差異の課題・要因分析を支援する「男女間賃金差異分析ツール」と、活用パンフレット（手引き）を作成し、ホームページ上で公開した。

同ツールは、入力した全従業員の給与などの情報に基づき、自社内の賃金差異と、同業種・同従業員規模企業の賃金差異を表示するもの。

役職別や勤続年数別の状況も示すほか、女性管理職比率や平均勤続年数などのデータから、賃金差異が生じている要因・課題を指摘する。

手引きでは要因・課題ごとの雇用管理の見直し方法を示した。

全国中小企業団体中央会の「中小企業労働事情実態調査」によると、令和６年度に採用した高校卒・技術系の平均初任給額は18万2279円だった。

前年結果17万6247円と比べて3.4％増加し、額では約6000円伸びている。

東京や大阪などの大都市圏で19万円台を示し、九州では福岡を除く６県が17万円台に留まっている。

採用活動を行った企業における採用充足率は31.5％だった。一方、昨年ベースアップを実施した企業の割合は31.2％で、前年25.6％から5.6ポイント増加している。

政府は中堅企業の成長を促す初の国家戦略「中堅企業成長ビジョン」を発表した。

成長意欲が高く、雇用の受け皿になっている中堅企業が日本経済の「成長を牽引する」として、2030年までに現在の約9000社から1万1000社に2割増やす目標を掲げた。

中堅企業は、中小企業を除く従業員2000人以下の企業を指す。

中堅企業による合併・買収(M＆A)の件数は年間約500件だが、税の優遇などを通じて、約1000社に倍層させる目標も示した。

中堅企業の従業員数の伸び率は過去10年間で17.1%と、大企業の9.6%を上回る。

雇用確保の動きが旺盛で、設備投資や賃上げに前向きな傾向もみられる。だが中小企業に比べ、支援が手薄なのが実情。

ビジョンでは、中小企業から中堅企業への移行を促す政策の重要性を強調。

中堅企業の設備投資などに対する補助金など総額1兆円の支援策を打ち出し、全国９ブロックで重点支援企業も選ぶ計画。

以上

㈱ツムラ（加藤照和代表取締役社長ＣＥＯ）は、社内資格「ツムラ漢方マイスター」の認定者を500人に増やす目標を掲げ、教育体制の強化を進めてきた。

漢方に精通したＭＲを認定するマイスターは、年１回のレベル確認試験で対象者を選抜し、１年かけて養成していくもの。

全ＭＲ向けの学習プログラムを整備し、若手に対する研修の仕組みを刷新した。

計37コースを学ぶ新人研修の内容をすべて動画化したり、動画で課題を提出させる手法などを採り入れている。

昨年11月に実施した最新のレベル確認試験では、合格者を前年比2.2倍に増やしている。

中外製薬㈱（東京都中央区、奥田修代表取締役社長）は、今年から上位等級への昇格や管理職への登用を含む異動を原則公募制に切り替えた。

併せて、非管理職層のうち初任格付け等級を除いた上位２等級について、管理職層に準じて職務等級制度を導入した。

「新卒採用に関連する業務」や「人事推進グループの所属員の業務」などを１つの職務単位とみなす。

難易度の違いで等級を分け、全体で約２０００種の「ポジション」として定義した。

各ポジションの職務内容や人材要件は全社に公開し、ポジションが空き次第、各事業部が人材募集をかける体制を築いている。

関西経済連合会などの関西地域９つの経営者団体が実施した「2024年度標準勤続者賃金」調査によると、大卒・非管理職のモデル賃金は35歳34.4万円だった。

22歳23.3万円と比べて、1.48倍の差が付いている。

前年結果との比較では、20歳代の伸び率が５％を超えたのに対し、40歳代は0.9～1.7％増に留まっている。

高卒・技能の非管理職の伸び率は、40歳以上でも軒並み３％を超え、45歳で3.1％増、定年直前で4.2％増だった。

帝国デ－タバンクが行った2025年度の賃金動向に関するアンケ－ト調査で、企業の61.9%が賃上げが「ある」と回答した(11014社から回答)。

6割を超えたのは2006年の調査開始以降初めてとなる。

基本給を底上げするベースアップを実施する企業は56.1%で過去最高となった。

賃上げを行う理由(複数回答)については、「労働力の定着・確保」が74％で最も多かった。

食料品や日用品の値上げなど「物価動向」は54.4%で前年比2.8ポイント増えた。

賃上げが「ない」とする企業は13.3%に留まった。理由は「業績低迷」が58.2%で最も多かった。

賃上げにより、総額人件費は前年度から平均4.50%増加すると見込まれる。

以上

三井住友海上火災保険㈱（舩曵真一郎取締役社長）は昨年４月、経営目標として「定時（17時）退社」を掲げ、本社の課長による推進チームを結成した。

日常業務のムダを洗い出してもらい、緊急時を除いて定時以降の業務連絡は禁止、メールの宛先を役職順に並べ替える作業は不要などと社内のルールを定めている。

損害サポート部門では保険契約者との定時後の連絡を輪番制にするなど、部署ごとに業務内容に即した対策も講じた。

細かな取組みを地道に重ねた結果、テンポ良く業務が回るようになるなどの手応えが社内に広がっている。

複数資格保有で最大５万円まで月給に上乗せ――㈱西武・プリンスホテルズワールドワイド（東京都豊島区、金田佳季社長）は今年４月、語学資格や業務に関係する専門資格など約80種を対象に「資格手当」を新設する。

優秀な若手の獲得と専門性の高い社員への処遇改善を目的とし、業務への貢献度や取得難易度に応じて３０００～２万円の差を付ける。

併せて大卒初任給（首都圏・総合職）を22万円から26万円まで引き上げており、資格手当と合わせて最大で31万円も可能とした。

総合エンジニアリング企業の千代田化工建設㈱（神奈川県横浜市、太田光治代表取締役社長）では、ライン長の職責の大きさは役職手当で処遇しつつ、特定の案件を牽引するプロジェクトマネジャーについては、賞与の個人業績反映分に大きな幅を持たせている。

難易度の高い事業を成功させた場合などには、個人業績賞与が最大４倍となり、年収額でライン長を上回るよう設計している。

一方で、総合職の人財は計４種類の職種に区分し、それぞれの専門性向上を推進。

直属の上司に加えて、職種ごとにその専門性を有する社員を人財育成責任者として配置し、両者が協力して評価・育成を進めている。

大和ハウス工業㈱（芳井敬一代表取締役社長）は、今年４月から自社の建設現場で働く下請の技能者を対象に「技能者キャリアアップ制度」を導入する。

国による能力評価の結果と独自に優秀者を認定する制度を活用し、１日当たり最大2000円の手当を支給する仕組み。

現場の処遇改善を図り、担い手の確保・育成につなげていく。

デジタルツールを活用し、施工現場の労務管理が効率的に行える環境も整備済み。

採用とは関係なく、若い世代に向けた業界セミナーを開催するなど、人材を呼び込むためのＰＲ活動にも取り組んでいる。

富士屋ホテル㈱（神奈川県箱根町、安藤昭代表取締役社長）は、今年４月までに、営業、調理などの職種ごとに「等級別目標」を設定して全社に公開する。

各等級への昇格に必要な業務レベル（仕事の難易度、習熟度）を示すもので、従業員の自律的な成長を促す。

優秀な若手や専門性が高い人材の処遇改善を図るため、等級制度自体も刷新。

非管理職層では下位等級の最短在留年数を短縮し、30歳代半ばでの管理職就任を可能とする。

管理職層は複線化を図り、ライン管理職のポストに空きがなくても、専門人材の昇給が頭打ちにならないようにする。

厚生労働省の毎月勤労統計調査（令和６年分・速報）によると、月間現金給与総額は34.8万円で、前年結果から2.9％増加した。

消費者物価指数（持家の帰属家賃を除く総合）の伸び率が３年連続で３％台となり、物価変動を加味した実質賃金指数は0.2％減少している。

パートタイム労働者比率は30.8％となり、１時間当たり賃金は4.3％増の1344円だった。

横河電機㈱（奈良寿取締役代表執行役社長）では、グローバルでの人事制度の統一をめざし、管理職層と非管理職層の最上位グレードにポジション基準を採用している。

機動的な配置、柔軟なポスト変更を進めるべく、グレード別定額制だった基本給を範囲給に改め、隣接する等級間の給与レンジを50％重複させている。

海外との折衝が少なくない部門の部長から国内事業の課長に異動するなど、ポジションの変更で水準を大きく見直さざるを得ない場合でも、１年当たりの減額幅は年間で10％までとし、緩やかに本来の給与額に近付ける。

静岡ガス㈱（静岡県静岡市、松本尚武代表取締役社長執行役員）は、社員が携わる仕事を洗い出して50種超の“職務”を定義し、それぞれがどの等級の人材が担うべきレベルなのか明らかにする「職務マップ」を作成した。

毎年１月、担う職務に応じて社員の等級格付けを見直す「役割変更」の基準として用いる。

全社に公開することで、よりレベルの高い職務への挑戦を促し、役割等級制度の活性化を図る。

厚生労働省の「外国人雇用実態調査」によると、フルタイム勤務者の１カ月平均所定内給与額は、在留資格「技術・人文知識・国際業務」が27.0万円、「高度専門職」が58.0万円だった。

特定技能や技能実習は20万円に満たず、それぞれ19.6万円、16.9万円となっている。

入国に要した費用は、労働者の13.2％が「100万円以上」と回答している。

入国に要した期間は「半年以上」が54.5％に上った。

全国１４３信用組合の中央組織である(一社)全国信用組合中央協会(柳沢祥二会長）は３月、会員信組の職員が転居を理由に退職を希望した場合などに、転居先で通勤可能な信組の人事窓口を案内し、再就職を勧める取組みを始める。

送り出し元の信組が職務経歴書を作成し、当人が信組での経験をアピールしやすくする。

全国の信組が共通の業務システムを利用しているため、経験者は即戦力となる。

配偶者の転勤や親の介護などのやむを得ない事情により、他業種に人材が流出することを防ぐ考えだ。

パチンコホール・チェーン大手の㈱ダイナム（保坂明代表取締役）は、社員が自身の生活やキャリアを見つめ直す機会として、宿泊型研修「人生大学」を20年以上続けている。

一度に30～35人が参加する３泊４日のプログラムを月２～３回開催し、全正社員に随時、受講していってもらうもの。

企業理念やチェーンストア経営を学ぶほか、シフト勤務で乱れがちな日常をリフレッシュするため、運動や読書の時間も組み込んでいる。

一方では10年の節目ごとに年代別キャリア研修を催し、事後のキャリア面談でエンゲージメント向上を図っている。

化学メーカーのａｒｔｉｅｎｃｅ㈱（東京都中央区、髙島悟代表取締役社長）は今年１月、組合員層向けの制度を改定し、管理職への昇格をうかがうリーダー層の処遇を引き上げた。

基本給を役割給に一本化して年功要素を払拭したほか、管理職の代わりに一次評価を行う「組合員課長」の役職手当を月４万円まで高めている。

一方、組合員層に挑戦・行動を促すため、担当業務とは別に任意で個人目標を立てられる「ＰｌｕｓＴＲＹ制度」を導入した。

新規性の有無や組織への貢献度に基づいて成果を５段階で評価し、最高で10万円を加算する。

帝国デ－タバンクが東京都内の企業を対象に実施した後継者の不在率に関する調査によると、後継者が不在とした割合は51.1%だった。

2023年の53.9%から2.8ポイント低下し、調査を始めた2011年以降で最も低かった。

調査は帝国デ－タの企業デ－タベ－ス約3万3000社に基づく。

後継者が「いない」または「未定」と答えたのは約2万7000社で不在率は初めて6割を切った2022年を更に6.6ポイント下回った。

新型コロナ禍前の2019年と比べると15.2ポイント低下し、改善傾向が続く。

同社によると不在率低下の背景について「事業承継に関する官民の相談窓口が全国に普及し、支援メニュ－が拡大した。これまで支援の届かなかった小規模事業者にも門戸が広がった」と分析している。

しかしながら、事業承継が円滑に進まない事例もみられるとして「後継者決定後のサポ－トも欠かせない」としている。

以上

産業廃棄物処理業の㈱タイヨー（元山琢然代表取締役社長）では、企業内保育所の設置やユニフォームの刷新などによって女性が活躍しやすい環境づくりを推進している。

保育所は、社員の利用料が無料なうえ、最長で１９時半まで子どもを預けられることが好評で、入所希望が絶えない状況だ。

社員の意見を採り入れた柔らかな色使いのユニフォームは、若年層の求職者などの目を引き、目的の１つだった「３Ｋのイメージの払拭」につながっている。

取組みを開始して７年で女性比率は１３％から３７％に上昇、着実に社員数も増えてきている。

情報サービス業185社の回答をまとめた情報労連の「ＩＴエンジニアの労働実態調査」によると、大卒の年齢ポイント別賃金は22歳22.2万円、35歳31.4万円、45歳39.2万円、ピークの55歳43.3万円だった。

全年齢ポイントで前年比プラスとなり、45歳以上は3.0～3.6％増と顕著に伸びている。

各社に最低額、最高額を尋ねて集計した職種別賃金レンジは、システムエンジニアが26.8万～44.3万円、プロジェクトリーダー等が35.5万～51.6万円だった。

一時金の平均年間支払い月数は4.24カ月で、労組ありでは5.27カ月となっている。

現行の要求方針となった１９９８年以来最高の水準に

電機連合（神保政史中央執行委員長）は、大手12組合の統一要求基準として、１万７０００円以上のベースアップを求める方針を決定した。

定期昇給相当分２％(７０００～８０００円）程度を含め、総額では２万５０００円程度の大幅な賃上げをめざす。

併せて産業別最低賃金（18歳見合い）について、１万５５００円以上の引上げを念頭に、20万円以上の水準への改善を求める。

キヤノンマーケティングジャパン㈱（足立正親代表取締役社長）は、入社２年次および５年次の全員に面談を実施するなど、若手のキャリア支援策を推し進めている。

３年以内離職率の急な上昇を機に“不幸な退職”を防ぐべく始めた取組みは、今や階層別研修に支援セミナーを組み入れ、上司・部下間でも年１回のキャリア面談を行う体制にまで発展した。

キャリアコンサルタントの有資格者５人で構成する専任部署が、社員への個別面談に留まらず、部課長の意識改革やスキルアップにまで関与し、キャリア自律の風土醸成を図っている。

繊維・流通・サービスなどの労働組合が加盟するＵＡゼンセン（永島智子会長）は、今春闘の方針を決定した。

多数の短時間組合員を抱える流通・総合サービスの２部門では、時給ベースで80円、率では７％の引上げを求める。

昨年の最低賃金改定に伴う引上げ結果を確認したうえで、別枠で要求するとした。

正社員に関しては、全３部門が総額で１万７０００円、７％の引上げを基準に掲げた。

製造産業部門はこれまで率を基本としてきたが、「格差是正に向けて金額を意識する」とし、要求額を明記した。

人事院の令和６年職種別民間給与実態調査によると、技術課長の所定内給与額のピークは56歳以上63.6万円、技術部長は同76.1万円だった。

同一年齢階層の事務系と比べると、ともに２万円上回っている。

ベースアップを実施した事業所は全体の約５割を占め、うち特定の年代や役職に重点配分したケースが37.5％に上っている。

「一律定額」は42.8％、「一律定率」は19.6％で合計６割が一律方式を選択している。

石油・化学関連企業の労働組合で構成するＪＥＣ連合（堀谷俊志会長）は、２０２５春闘において、大卒初任給22万円以上の水準達成をめざす一方、既存在籍者との間で賃金の逆転が発生する場合、ベアや初任給とは別枠の原資で是正を求める方針を決定した。

ベア要求は定期昇給分約２％の確保を前提として、「４％以上」を基準としている。

年齢別に定めた最低水準に達していない場合は到達に必要な額を、賃金実態が不明な場合は１％を、上乗せして要求するとした。

“ボス”をめざすには、まずその役割・業務内容をよく知ってから――。

機械工具卸売商社のトラスコ中山㈱（中山哲也代表取締役社長）は、課長、支店長、センター長以上の責任者に立候補制を敷くなか、事前にマネジメント業務の一部を学べる「マネチャレ制度」を導入した。

入社５年目以上を条件に広く希望者を募り、自社・自部署の課題を把握して解決に向けた施策を作成・実践するなどのプログラムを提供する。

ボスへの登用をめざす既存の「ボスチャレンジ制度」と併せ、２段階のステップでボスへの自律的な挑戦を促す。

東京都の「令和６年版中小企業の賃金・退職金事情」によると、大学卒のモデル賃金は22歳23.0万円、35歳32.5万円、45歳40.0万円などとなり、ピークを迎える60歳では46.3万円だった。

すべての年齢ポイントで前年結果を上回っている。

職種別の平均初任給は営業販売系の22.7万円に対し、生産系は23.2万円だった。

定年退職時のモデル退職金は1149.5万円で、前回調査の結果と比べて5.3％増加している。

日本経済新聞がまとめた2025年度の採用状況調査では、主要企業の62.2％が予定していた人数を採用できなかった。充足率が6割を下回る企業も11.3%に上った。

求人数を就職希望者数で割った大卒求人倍率自体はバブル期では高くなる。リクル－トワークス研究所によると1991年卒の倍率は2.86倍と2025年卒の1.75倍を上回る。

バブル期は企業がこぞって採用を拡大したのに対し、足元は生産年齢人口の減少が影響した構造的な問題になっている。

また、新卒以外の採用も必要人数を確保するのが難しくなっている。

厚生労働省が昨年9月に公表した2024年の労働経済の分析(労働経済白書)によると、ハロ－ワ－クでの新規求人数に対する充足率は2023年に10%だった。バブル期を大きく下回り、この半世紀で最低水準になった。

労働経済白書は過去の人手不足は「短期かつ流動的」だったが、2010年代以降は「長期かつ粘着的」と評した。

以上

三井住友海上火災保険㈱（東京都千代田区、舩曵真一郎社長)は、今年４月から課長級以下の社員の異動を原則公募制とする。

毎年８月に各事業部が一斉に提示する空きポストに対し、異動を希望する社員が第３希望まで提出できるようにする。

合否の判断は受入れ先となる事業部の部長に一任し、公募で決まらなかったポストや人材については、人事部主導で異動を実施する。

公募の際は各ポストで身に着けられる「スキル」を明示。

部署間異動を活性化させ、多様なスキルの習得を促す。

総合板金加工業の㈱葵製作所（長谷川薫代表取締役）は、営業職や事務職も含む全社員参加の「技能向上プロジェクト」に取り組んでいる。

年１回、社内研修の一環としてテーマに応じた“製品づくり”に挑むもので、若手中心のメンバーが企画・設計から製作までを実行。技能を磨き、リーダーシップやチームワークを養う場として活用している。

20歳代のみを採用して育て上げるポリシーのもと、技能職には溶接資格の取得時に特別昇給を行うほか、トップ自ら一人ひとりと目標設定面談に臨み、賞与査定のフィードバックをしている。

ブラザー工業㈱（愛知県名古屋市、池田和史代表取締役社長）は、一人ひとりに実力に応じた役割を付与し、役割に基づく適切な処遇を付与するため、職能資格制度から役割基準の制度へ移行した。

総合職・非管理職層の基本給については、給与レンジの重複部分を縮小することで役割の違いを明確化し、このうちリーダー層はレンジの下限額を10～12％引き上げて、育成層との差を付けている。

給与改定には、成果を生み出した行動のレベルを６つの要素から確認する行動評価を用いる。

昇格基準における滞留年数の要件は緩和し、高い成果を上げた優秀人材は最短30歳で管理職に登用することも可能な制度となった。

日本商工会議所が2025年度中小企業の賃上げについて調査(1932社から回答)したところ、48.5％が賃上げを予定していることがわかった。業種別では建設業や製造業、卸売業は過半に達する一方で、小売業は34.1%にとどまった。

一方、「現時点では未定」は26.1%、「賃上げは行わない予定」は25.3%あった。

業種別ではサービス業も賃上げ予定との回答が45.1%で、全体を下回った。

B to C(消費者向け)の産業ではエネルギ－コストや労務費などの価格転嫁が道半ばで、賃上げ原資の確保が難しい状況が浮き彫りになった。

賃上げ予定の企業のうち、業績の改善を伴わない「防衛的な賃上げ」は7割弱を占めた。「人材確保のために賃上げせざるを得ない」といった声も上がった。

賃上げ予定の企業に2025年度の賞与を含む給与総額の引き上げ率を尋ねると「３%以上」との回答が計48.3%だった。このうち「5%以上」は全体の11.2%だった。

「3%未満」は計29.4%で、「未定」も22.2%に上った。

以上

国立青少年教育振興機構が日米韓の高校生(国ごとに約1500～7800人から有効回答)にSNSの利用状況などを尋ねた調査結果を公表した。

「友達と直接話すより、SNSを通じたほうが気持ちを伝えやすい」との質問に、肯定的に答えた日本の高校生は26.7%で他国より16～22ポイント低かった。

SNSの利用が進んでも対面のやりとりを大切にする一面が浮かんだ。

「リアルの友人よりもSNSで知り合った人の方が気持ちを伝えやすい」の項目には「そうだ」「まあそうだ」と回答した割合も日本が最も低く、18.5%だった。

平日1日当りの利用時間では、日本は「1～2時間未満」の時間帯が26.7%で最多。「5時間以上」は8.8%だった。米国は「5時間以上」が21.8%で最も多かった。

休日の利用時間は各国とも長くなり、日本は27.2%が「5時間以上」だった。

また「１つのSNSで複数のアカウントを使い分けること」については、「よくしている」「ときどきしている」とした人が日本は52.4%で半数以上となり、４ケ国で最も高かった。

以上

自動車総連（金子晃浩会長）は、２０２５春闘に向けて、「賃金改善分（ベア相当）１・２万円以上」を要求の基準とする方針案をまとめた。

24春闘において、要求額が１万円未満だった組合が全体の３割に上ったことなどを受け、７年ぶりに基準額を設定している。

大手と中小が同額の改善分（上げ幅）を積み重ねても格差是正にはつながらないとの考えから、19年以降は改善分の基準額を示していなかった。

中小組合の要求額底上げを図り、格差拡大に歯止めをかける狙い。

人的資本経営の実践に向けた取組みを行う企業など６００社・団体が会員として参加する経済産業省の人的資本経営コンソーシアム（伊藤邦雄会長）は、地場の会社や中小企業にも活動を広げるため、「地域版」のコンソーシアムを設立する。

来年の活動方針のなかで明らかにした。

東北、中部、中国、九州の４地域で立ち上げ、人手不足や人材育成など中小企業が抱える課題をテーマに、非会員を含めて解決に向けた議論や事例共有を行う予定。

高度専門人材の確保・育成やライン長への登用に課題を抱える企業が多いなか、今年は賞与によりメリハリを利かせる制度への改定がめだった。

基本給を等級別定額としたうえで、高い成果を上げた場合には支給額を標準評価時の2.5倍とする事例、部門業績も加味して多角的に支給額を決定するケースなどがみられた。

人手不足が深刻な介護業界では、新卒で入社した大卒者に対する対策が進む。

専用の等級体系を設けて５年間は定期昇給額を通常の５倍にしたり、資格獲得などの条件を満たすごとに手当を加算し、１年目終了時点で月給が26万円に到達するようにしている取組みがあった。

通年採用に取り組む星野リゾート（星野佳路代表）は、学生に選考スケジュールを委ねる取組みを強化した。

大学１～２年生からエントリー可能とし、場合によっては内々定に当たる入社オファーを送り、実質的な内定に至ることも想定する。

以前から年間を通してインターンシップを開催し、入社時期に４月以外の選択肢を設けるなどしてきたが、２０２５年卒からオファーの運用も見直し、学生が最長半年を目安に回答期限を決められるようにした。

前年同期比で辞退率が80％低下した成果を受け、１～２年生の選考解禁にも踏み込んでいる。

金属関連製造業の５産別で構成する金属労協（金子晃浩議長）は、２０２５春闘に向けて、定期昇給などの賃金構造維持分を確保したうえで、「ベア１・２万円以上」の賃上げに取り組む方針を決めた。

一方、構成産別のうち、中小労組が多く加盟するＪＡＭは、引上げ額の要求基準を「ベア１・５万円（総額１・95万円）以上」とする方針案をまとめた。

個別賃金方式での要求に取り組み、配分に関与する姿勢を強調した。

35歳の標準労働者が到達すべき水準を１・５万円引き上げ、月額33・９万円と設定した。

プラントメーカーのカナデビア㈱（大阪府大阪市、桑原道代表取締役取締役社長兼ＣＯＯ）は今年７月、管理職の制度改定を実施し、貢献度や行動面に基づいて昇降給する「役割給」と業績評価の結果で洗替えする「成果給」で構成する給与体系に改めた。

職群制を採用したうえで、ライン長か否か、高度専門職としてプラント建設の重責を担っているかどうかなどの“役割の違い”によって複線化し、役割給のレンジに差を付けている。

新設した行動評定を加味して改定を行うもので、ライン長については「士気向上」や「対人育成」など５項目で評価していく。